会議当日、院長はオブザーバーとして参加。A師長の様子を見ていたところ、職員から業務遂行の課題を提示されても、「それは解消しなければならないですね」「何か提案がある方はいませんか」「これまで通りに進めることで問題はないのでは？」などの発言を繰り返すばかりで一向に議論が進まない。結局、次回までに個々が提案を持ち寄ることという形で終了してしまった。院長は会議中には特に口を挟まずに経過を観察していたが、看護職員たちが不安に感じたのはこういうことだったのかと、ようやく把握することができた。

「リーダーとして従っていいのか迷ってしまう」
　院長は、まず部門会議に出席してほしいと申し出た職員らと面談し、彼女たちが抱えている不満や不安について詳細にヒアリングすることとした。すると、職員からは「A師長は、指導も上手で業務の管理にも慣れているが、こちらから気づいた問題点を改善提案しても反応が悪い」「私たちから話すことを、きちんと聞いてくれないように感じる」「リーダーとして従っていいのか迷ってしまう」などの言葉が聞かれ、せっかく構築されつつあったA師長との信頼関係が弱まってきている状況を感じさせた。

　現場の不安を理解した院長は、看護職員らにA師長と話をしてみる旨を伝えた。そして、早速Aを紹介してくれた業者に連絡を取り、前勤務先でのAの様子について業務以外の部分を中心に尋ね、翌日Aとの面談を行うこととした。

　A師長は、先日院長が会議を見学して部下との関係がうまくいっていないことを察したと思い、厳しい言葉を突き付けられると感じていたようで、最初は委縮していた。しかし、院長は穏やかに声をかけて雑談から話を始め、Aの指導で業務レベルが上がったこと、今後もプラスの刺激を与えてくれると期待していると前置きし、「入職してしばらくたったが、気になったり、困ったりしていることはないか」などと問いかけて、Aの心情と悩みを聞くことに努めた。

師長が吐露した本音
　表情を硬くしていたAも少しずつ話し始め、詳細を聞き出したところによると、Aは前の勤務先病院で、積極的に動くタイプではなかったという。在職年数が長くなり、年長者や上席者の退職が相次いだことで師長になったものの、実は業務以外の管理職の仕事をよく知らなかった。看護部長から言われるまま部下との面接も行っていたが、ほとんど定型的に済ませていた。

　リーダーとしての役割・仕事を習得する場も時間もなく、まずはこれまで継続されてきた方法を踏襲することで何とかやってきた。自分自身でも、部門間の調整が苦手だと思っており、部下から改善提案があると対応できず、動揺してしまうこともある——。Aは正直に思いを吐露した。

　院長は、Aの人柄が誠実で信用できると感じており、今の状況はA本人がリーダーとしてのスキルがなく自信を持てないことが原因の1つと考えたため、本人にもその旨を伝え、現状を変えていくために何をするか、そして今後どのように部下職員と接していくか、という点について話し合った。